一些人拿到规则文档就想赶紧安排人干活，很容易试标一出全是问题。虽说许多项目有相似性，但总会有细枝末节出的规则出入。这块可以参考Musk的第一性原理。

第一性原理就是把事物的基本原理搞清楚。

（1）重新审视以往的经验公式，抛弃那些已经过时的经验知识。

（2）不搞自作聪明的打比方和类比，A就是A，B就是B。

具体执行下来分为三步第一查 “需求规则有没有模糊地带”。比如标注汽车，文档里写 “标注整车范围”，那还需要进一步确认天线、后视镜、行李架、备胎这些和车相连的部位是否需要标注。遇到这种情况，别自己瞎猜，找甲方对接人，把这些细节一条条确认清楚，最好让对方给几个 “标准答案” 示例，比如标注正确的图、标注错误的图，贴在需求文档里，后续给标注员培训时才好讲明白。第二查 “技术能不能执行”。需求摸透了，接下来就是试标。大多数人的思维还是安排团队里技术能力最好的人参与试标，为了拿下项目也是正确的选择，但也可能给自己、给对方挖坑。试标是整个项目的 “报警器”，能提前暴露70%的问题，如果合适的情况下，别只挑经验最丰富的标注员，得把新手、中等、老手水平的人都拉进来，比例大概 1:2:1。其中他们担任了不同的职能。新手能发现需求文档里 “没说明白” 的地方，也能代表最低下限。 中等水平的人则能反映 “普遍情况”，他们的准确率和速度，更接近整个团队的平均水平。 老手侧重评估 “标注难度”，觉得哪些地方最费时间，应该顺利获得哪些方式提升人效，也应以更高质量提交数据拿下项目。 第三查 “项目能不能落地”。这块不仅是技术能力是否可做，还要判断综合人效。综合人效=爬坡期、标注/质检/验收人员配比、返修耗时。能否赚的到钱、包的住成本，标注行业本质还是劳动密集型产业，创收的本质还是靠标注员的劳动力产出，综合人效毛利至少在15%以上才有的做。并且试标一定要确认好验收尺度，有些项目准入简单，投入大量人力做了一段时间，甲方反馈质量不达标又需要全部返工重做。把产量目标拆成 “三级指标”：总项目目标→小组目标→个人日目标。比如总目标是 10 天标 1 万条，分成 5 个小组，每个小组就负责 2000 条，再按小组人数分摊到个人，假设每个小组 10 个人，那每个人每天的目标就是 20 条。这样一来，谁拖了后腿，一眼就能看出来。如果产量不达标，要找病根。重点不是看 “谁标得好”，而是看 “大家错在哪”。这块也切忌不要头痛医头脚痛医脚，要找问题本质出在哪里。这其中一般有两块最大的问题点。

（1）一定要重视复盘，一些团队为了只让标注团队产出，忽略了很多复盘环节，不复盘意味着下次可能还错，能力也无法提升。复盘不能一昧的讲，硬宣贯下去的知识对标注员吸收效果不会好，管理的一个目的要人尽其才，复盘要引导每个人去思考自己错的点在哪里、如何解决。比如执行时让其自己总结错在哪里，每个人讲自己的错题。再由“老手”指正补充。

（2）错误问题一定要定性，除却客观因素如规则不理解、工具不擅长使用，我见过许多错误都笼统的归结为标注员“粗心”，然后就简单的说下次要细心就一笔带过。实际项目问题拆解一定要拆解到更细的底部，要深究粗心原因，是太着急了 还是没好好做，要结合奖惩的管理手段，惩不一定是扣绩效扣钱，也可以是劳动值日、抄写规则、增加产量等等。起码要在主观上要有在好好标注的意识，而不是敷衍了事，如确实主观再认真标注 但客观上仍然粗心错误很多，属于个别人员问题，应考虑调换其他适合的项目。很多标注员会觉得 “要准确率就别要效率，要效率就会丢准确率”，其实两者可以在一定程度上共存。先说准确率。多数团队常见方法是做FAQ，即错题表，让大家知道哪些标注方法是错误的，需要避免的。这块可以扩充一步，即人人都是质检员，人会有思维定势，当自检时往往发现不了自己错在哪里。可以安排A检B，B检查C这种形式，让每个人看下别人是怎么做的。注意，核心点并不是真的让他们质检出错误，而是不要埋头苦干，比如A检出B的错误，B认为没有错，这样讨论的形式会让其加深记忆，并且不自觉的要更认真的去做。也可以考虑让大家多看一些质检顺利获得的案例。非垂直专业领域的标注项目一般都不难，正常智商的人都可以做，只要一个人真的投入精力好好去做，基本都不会有问题，所以在管理上的一大重点，是要发挥人的主观能动性。再说效率。核心是三点。第一是熟练使用工具快捷键，能用快捷键的一定不用鼠标点，要养成操作习惯。第二是减少无效操作，比如标注员标一张图，要反复切换工具、调整参数，有时候给错类别还要返工，要形成更好的作业习惯，可以安排老手看新手做题，发现其具体问题，再让新手跟着老手的做题习惯操作，慢慢同步作业思维。第三是别太较真，有些作业项目可能对于远方的标注物、模糊的标注物精度要求并不高，有些“细心”的标注员可能会在作业上精雕细琢，那效率肯定起不来，要引导他以最快的方式做几张图，再结合实际情况判断是否满足验收标准，让其找到那个验收合格的点。